Хладокомбинат горячо поддержал бережливое производство

Председатель Совета директоров Инна Афанасьева представляет продукцию Липецкого хладокомбината

Благодаря активному участию в национальном проекте «Производительность труда и поддержка занятости» АО «Липецкий хладокомбинат» успешно внедряет принципы бережливого производства и намерен покорить новые высоты экономической эффективности.

Одним из самых «вкусных» брендов региона давно стало наше знаменитое мороженое, которое производит с 1962 года Липецкий хладокомбинат. Его продукция хорошо известна в России, странах СНГ и даже в Европе и Китае. Хладокомбинат входит в тройку крупнейших экспортеров продовольственных товаров Липецкой области. На предприятии действуют десять линий по производству мороженого, что позволяет выпускать более 85 тонн сладкого лакомства в сутки.

Секрет успеха кроется в том, что на протяжении всей своей почти шестидесятилетней истории коллектив смело внедрял новые технологии и инновации.

В сложные девяностые годы, когда другие предприятия думали только о выживании, Липецкий хладокомбинат смотрел в будущее и вкладывал средства в развитие. Внедрять принципы бережливого производства здесь тоже начали одними из первых еще восемь лет назад, когда подобных первопроходцев в нашем регионе можно было пересчитать по пальцам одной руки. Коман­дой комбината двигало горячее желание освоить и использовать методологию по развертыванию политики компании Hoshin и культуру непрерывных улучшений Kaizen. Как известно, одной из целей Kaizen является улучшение логистики и сокращение пустых трат. Но дверь в мир лучших мировых практик открывалась непросто.

Методом проб и ошибок

— В то время мы мало что знали о реальной реализации инструментов бережливого производства, — рассказывает руководитель предприятия Инна Афанасьева. — Начали свой непростой путь познаний со стандартизации нескольких участков производства. Внедрили на них разработанную в Японии систему организации и рационализации рабочих мест 5S. Она значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшает корпоративную культуру и сохраняет время. Кроме того, 5S позволяет быстро избавиться от накопившегося на производстве хлама и исключить его появление в дальнейшем. Еще один важный принцип — это сортировка — вещей, идей, направлений — на нужные и ненужные. Она помогает повысить эффективность работы, сокращает время выполнения задач. Такие принципы этой системы, как сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте рабочего места, стандартизация и постоянное совершенствование, дали эффект. Самое главное, что удалось перестроить производственные линии так, что они стали работать эффективнее.

Результат оказался впечатляющим. Только за один летний месяц прошлого года было сэкономлено четырнадцать миллионов рублей. И эта экономия не потребовала особых затрат, а была достигнута только благодаря организационным мерам.

А вот опыт сотрудничества с консалтинговыми компаниями в первые три года внедрения новшеств оказался не очень положительным. Они были нацелены только на зарабатывание денег на новичках бережливого производства. Расценки оказались весьма велики. А вот итог их работы заключался в основном в наведении внешнего лоска на рабочем месте.

Работники предприятия очень скоро научились проводить эти несложные преобразования самостоятельно. Коллектив постоянно совершенствовал процессы стандартов производства. Был выработан и главный принцип работы — сфокусировать все усилия на клиенте, довести до совершенства все процессы создания продукта, чтобы удовлетворить потребности покупателей с минимальными затратами.

— Проблема на первоначальном этапе заключалась в том, что никто из специалистов консалтинговых компаний не обращал внимания на основы построения работы персонала, — продолжает Инна Михайловна. — Мы их деятельность в шутку называли рисованием мест для огнетушителей. Заходишь на участок — все на первый взгляд сделано красиво. Но визуальные улучшения мало меняют мировоззрение самих людей. Со временем мы поняли, что все должно начинаться с человека. Важно понять, что его волнует, что стимулирует? Как сделать, чтобы рабочие меньше уставали, но при этом коллектив трудился более эффективно? Как поднять качество до высшего уровня при более низкой себестоимости? Поиск ответов на эти вопросы и привел к созданию новой системы.

Начиная с анализа

Путь к бережливости лежал через изменение работы складских помещений. Арендаторы складов пользовались услугами предприятия, которое любезно предоставляло им погрузочно-разгрузочные услуги и холодильники. А все затраты ложились на себестоимость конечной продукции. Когда все затраты были пересчитаны, сначала пришло удивление, а потом и понимание, что дальше так работать нельзя. Из себестоимости было удалено все, чего в ней быть не должно по определению. И речь здесь идет не только о потерях на складах, но и на самой фабрике. Новая производственная система позволила снизить себестоимость. Конечно, был еще один резерв сокращения затрат — закупать более дешевое сырье. Некоторые производители так и поступают, как только завоюют свою долю рынка. Но это был путь, неприемлемый для коллектива Липецкого хладокомбината. Вся его работа построена на тезисе: «Потребитель — наш лучший партнер». И, естественно, ему предлагается все только самое лучшее. Секрет успеха на рынке прост: высококлассный продукт при низкой себестоимости не в ущерб качеству.

Приоритет вкуса и качества

Амбициозная стратегическая цель сделать липецкое мороженое образцом качества и вкуса не только на отечественном рынке, но и на мировом требует серьезных усилий. Борьба за высокие стандарты качества началась с проверки поставщиков сырья. Десант группы хладокомбината под руководством Инны Афанасьевой целенаправленно посещал всех поставщиков молока, масла и других ингредиентов будущего мороженого с аудиторскими проверками.

— Мы тщательно смотрели за тем, как производится поступающее к нам сырье и из чего оно состоит, — раскрывает секреты борьбы за качество Инна Афанасьева. — Меня обрадовало, что большинство наших поставщиков тоже стараются внедрять передовые производственные системы. Из всех проверенных нами производителей мы выбрали только самых лучших по качеству сырья. К чести Липецкой области надо сказать, что в нашем регионе оказалось много надежных и ответственных производителей пищевого сырья. А ведь это еще ценно потому, что логистика в данном случае оптимальная. Что это дало? Мы теперь можем не беспокоиться о том, что у нас будут отклонения в производстве.

Анализ ценовой политики на рынке мороженого говорит о том, что Липецкий хладокомбинат отдает приоритет качеству.

Даже если его продукт оказывается немного дороже и предприятие теряет часть доходов от такой принципиальной позиции.

При этом стала правилом дегустация технологами, специалистами фабрики и службы маркетинга каждой партии мороженого. Казалось бы, зачем каждый день тестировать продукт, рецептура которого неизменна? Но нет пределов совершенству, да и поставщиков сырья нужно контролировать постоянно.

Критерием ответственного отношения к качеству Инна Афанасьева считает тот факт, что в ее семье и семье брата едят только липецкое мороженое. И детям его они дают без всякой опаски, потому что в рецептуре нет ничего ненатурального или вредного. Ведь продукция для покупателей делается, как для собственных детей. А это дает то, что нельзя оценить деньгами. Недавно, в самый сложный момент первой волны пандемии, руководитель хладокомбината получила по почте трогательное рукописное письмо от жительницы Ростова-на-Дону Людмилы Поповой. Она написала, что очень вкусное липецкое мороженое способствует выработке гормона счастья серотонина, что так ценно в трудный период самоизоляции. Инна Михайловна так была тронута фактом «лечебного» действия мороженого, что написала ответное рукописное письмо.

Адресная поддержка

Настоящий прорыв в освоении бережливых технологий произошел в этом году, когда эффективность их внедрения резко возросла. Произошло это благодаря тому, что в мае Липецкий хладокомбинат принял участие в национальном проекте «Производительность труда и поддержка занятости». Для предприятия настало время непрерывных глобальных перемен, к которому оно давно и усердно готовилось. Радость руководства можно понять, ведь участники проекта получают совершенно бесплатно массу преимуществ. Среди них обучение управленческого звена навыкам управления в условиях создания новой культуры производительности труда, доступ к льготному финансированию, возможность предприятию претендовать на целевой заем — кредит от Фонда развития промышленности до 300 миллионов руб­лей под один процент годовых сроком на пять лет. Помимо этого гарантирована адресная поддержка повышения производительности труда. Эту задачу взял на себя липецкий Региональный центр компетенций (РЦК).

— Огромный плюс в том, что эта важная задача стала решаться на государственном уровне, — считает Инна Михайловна. — Мы в начале нашего пути вкладывали огромные средства в повышение производительности труда, внедрение производственной системы и обучение персонала. Но результат нас не удовлетворял. Сейчас совершенно другая картина. Федеральный и Региональный центры компетенций все дорогостоящие услуги берут на себя и выполняют их с высоким качеством, не требуя с нас ни копейки. А эффект от этой помощи очень хороший.

Кто сказал, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке? В данном случае это абсолютно не так. Действительно, на базе РЦК Липецкой области специалисты хладокомбината прошли обучение. И абсолютно все, включая скептиков, оказались в восторге от обучающей программы и методики преподавания. У экспертов РЦК Сергея Баканова и Владимира Черненького, закрепленных за хладокомбинатом, большой опыт работы на производстве и хорошее знание психологии людей. Эти качества помогли им быстро найти взаимопонимание с коллективом предприятия. Они стали настоящими помощниками в реализации крупного проекта, который должен привести к фундаментальной реорганизации и модернизации всего производства. Руководство проектом взяла на себя Инна Афанасьева. Большую работу на участке, где реализуется проект вместе с региональным центром компетенций, проводят главный инженер Сергей Лутовинов, начальник фабрики Ольга Войтова и отвечающий за техническую часть фабрики Иван Семиколенов.

Двигаемся вперед

На предприятии считают, что главное в системе не результат, а процесс, поэтому стремятся к стандартизации всей деятельности. Разработанная карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Два первых месяца шла большая кропотливая работа по анализу ситуации и проведению консультаций с коллективом. В итоге был разработан реальный план действий, в котором стоят конкретные даты исполнения каждого периода. Конечно, пандемия внесла свои коррективы, но отставание по срокам уже удалось устранить.

— Все документы у нас оцифрованы. Проведено картирование процессов, что позволило выявить критические точки. Все это отражено на карте. На ней мы видим практически все узкие места, источники потерь и простоев, — говорит Инна Афанасьева. — Большие пробелы в логистике обнаружены между складом и фабрикой. Стало ясно, что можно уменьшить запасы сырья и готовой продукции. Процесс производства мороженого составляет сейчас трое суток, от транспортировки сырья на фабрику со склада до варки и конечной фасовки. Так вот, за счет устранения простоя всех сотрудников этот долгий рабочий процесс может сократиться почти на сутки, что даст около полумиллиона рублей ежедневной экономии. Сюда входит снижение затрат на мойке оборудования, ГСМ, электричество и сокращение времени работы сотрудников. Когда ходишь по цеху, не можешь охватить одновременно весь процесс производства. На карте в деталях видны передвижения каждого работника: где он теряет время на лишних операциях, насколько правильно кладет коробку на тележку и так далее. Здесь учтена практически каждая секунда в работе всех сотрудников. Теперь стоит задача внедрить карту в жизнь.

Сейчас предприятие подходит к важному этапу — расстановке и премированию персонала.

Производственная система может улучшаться бесконечно, и мы нацелены на долгий путь непрерывного развития.

Задание на завтра

Скоро на предприятии будут подведены итоги первых шести месяцев участия в проекте «Производительность труда и поддержка занятости». Главное условие успеха — вовлеченность руководства компании и всего коллектива в общий процесс.

— Если собственник не проявляет искреннего интереса в повышении производительности труда, не старается донести свою позицию до людей, то никакие инновации внедрить не получится, — считает Инна Михайловна. — Задача снижения себестоимости и непроизводственных расходов делает всю систему прозрачной. Поэтому у такого подхода могут быть и свои противники. Если собственник отстраняется от этих перемен, неизбежны внутренние противоречия и кризисы. И только при его горячей поддержке будут высокие результаты. У нас практически все включились в реализацию проекта. Сначала я тесно работала с руководителями подразделений, которые ежедневно проводят совещания со своими сотрудниками для оценки ситуации на предприятии, корректировки совместных действий и выработки решений. Теперь наши знания стали достоянием всего коллектива. Даже те, кто трудится на линии, понимают, для чего проводятся улучшения. На перестройку менталитета работников мы потратили много времени и сил. Но пока не оборудовали слесарный участок в вафельном цехе, дело с мертвой точки не сдвинулось. Людям лучше один раз увидеть, как это работает на практике, чем сто раз услышать. Их нельзя заставить работать но-новому, а можно только убедить на конкретном примере. Мы предложили каждому сотруднику вносить свои идеи по улучшению процесса производства. Это позволило сделать их созидателями перемен.

Задача на ближайшее будущее — начать внедрение карты будущего состояния. В ней отражено новое расположение людей на линии, сокращенные сроки выполнения производственных процессов. Действенность этой карты будет основана на новом положении о премировании. В результате должна значительно вырасти эффективность работы персонала на линии и приемке сырья от склада на фабрику. По первоначальным расчетам производительность труда по итогам внедрения карты на первом потоке реализации проекта вполне может вырасти в среднем на треть. Впрочем, это не является для хладокомбината самоцелью. Достижения в производительности труда помогут реализовать планы по инвестированию и реорганизации производства. В свою очередь, модернизация фаб­рики должна привести к увеличению мощностей выпускаемой продукции.

Бизнес говорит бизнесу

— Очень важно, чтобы сам бизнес рассказывал о реализации национального проекта в сфере производительности труда и поддержки занятости, делился своим опытом с другими предпринимателями, — считает директор Регионального центра компетенций Александр Вартанян. — Информация должна идти не только сверху от органов власти, но и от непосредственных участников проекта.

Что касается Липецкого хладокомбината, я рассчитываю на позитивные показатели при реализации проекта.

Руководство и коллектив весьма заинтересованы в высоком результате и принимают активное участие в этой работе.

Предприятие уже знакомо с бережливым производством, и наша помощь легла в данном случае на подготовленную почву. В результате произошло ускоренное и динамичное продвижение к поставленным целям. Кстати, многие липецкие предприятия ставят перед собой более амбициозные задачи, чем это предусмотрено федеральным центром компетенций. В среднем в России предполагается к 2024 году выйти на пятипроцентный рост производительности труда. В нашем регионе большинство участников нацпроекта готовы взять более высокую планку. Уже сегодня они идут с опережением графика. В Липецкой области на 30 процентов больше плана сдано потоков образцов. Количество обученных на предприятиях и в РЦК составило 170 человек при запланированных 120. Тренинговый центр «Фабрика процессов» тоже перевыполнил план по обученным предпринимателям и представителям органов исполнительной власти.

В этих результатах большая заслуга Регионального центра компетенций, который занял третье место в рейтинге субъектов РФ по реализации мероприятий федерального проекта «Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях».

— Важнейшим критерием в отборе была оценка результатов внедрения бережливых технологий и отзывы предприятий-участников проекта. В Липецкой̆ области их уже 50 при плане 44, — прокомментировал вице-губернатор Дмитрий Аверов, отметив вклад коман­ды липецкого центра компетенций во главе с Александром Вартаняном.

На правах рекламы.